Виртуальная курилка для социализации сотрудников

CЕО платформы «Теории и практики» и образовательного ИТ-сервиса K-AMPUS Надежда Макова рассказывает, как избежать разобщенности команд, возникшей из-за удаленного режима работы. Она считает живую коммуникацию важной частью любого бизнес-процесса и приводит в пример статью доктора философии Университета Рутгерса Джессики Метот «Офисная болтовня как общественный ритуал». В ней эксперт отмечает, что неформальное общение у кулера укрепляет связи между работниками, делает их более открытыми по отношению к коллегам и преданными своей компании.

Чтобы помочь распределенным командам, компании подключают технологии. Так, профессор Гарвардской школы бизнеса Цедал Нили, эксперт по организации удаленной работы с 20-летним стажем, предлагает разбавлять рабочие встречи в Zoom неформальными звонками с отвлеченными разговорами, виртуальными совместными кофе-паузами, обедами и обсуждением новостей и событий из жизни. По его мнению, это помогает сохранить связь, которая была между коллегами в офисе, и создает так называемую виртуальную курилку.

Еще один способ сплотить команду (особенно, если сотрудники находятся в разных городах) – использовать рандомизатор, например, Random Coffee. Это Telegram-бот, объединяющий людей в пары. Случайное объединение людей из разрозненных команд дает возможность поговорить друг с другом и найти общие темы, которые, возможно, не могли возникнуть в обычной жизни.

Небольшим по размеру командам Надежда Макова советует устраивать пятничные просмотры документальных фильмов с последующим обсуждением. А командам любого размера – проводить планерки в формате TED-презентаций, после которых сотрудники ставят баллы за выступление коллег. Это добавляет элементы геймификации и повышает вовлеченность.

Пандемия изменила не только расклад на рынке труда, но и подход работодателей к взаимодействию с сотрудниками. Несмотря на новый, дистанционный режим работы, отношения внутри коллектива во многих случаях стали даже ближе. Так, в девелоперской компании RBI из Санкт-Петербурга приняли все возможные меры для того, чтобы сотрудники меньше беспокоились из-за коронавируса. «Команда – это, в первую очередь, люди, а не некий инструмент достижения бизнес-целей. И нашей первостепенной задачей было снятие простых и понятных, чисто человеческих тревог. Когда в аптеках пропали маски, мы закупили их прямо на производстве и раздали по всем отделам, без счета. Также мы договорились о психологической поддержке с Институтом психологического консультирования «Новый век» – любой мог получить бесплатную качественную психологическую помощь. В результате и люди были спокойны, и бизнес-процессы не остановились в пандемию, и планы на год были перевыполнены, хотя в этом сыграли роль и объективные предпосылки, специфичные для нашей отрасли», – рассказывает вице-президент по корпоративным вопросам Группы RBI Павел Филиппов.

В компании «Морской порт Санкт-Петербург» во время локдауна всех работников обеспечили бесплатными комплексными обедами. «И даже после открытия некоторых кафе решение об обеспечении работников питанием за счет средств работодателя было продлено, чтобы минимизировать возможные визиты коллег в общественные места», – говорит директор по управлению персоналом Альберт Курбангалиев. Также в компании поддержали коллег, в семьях которых есть школьники, и закупили ноутбуки для организации учебного процесса в дистанционном режиме. В компании не скрывают – средств потрачено много, но это было оправданно.

Президент Московской школы управления «Сколково» Андрей Шаронов поделился мыслями о том, почему «удаленка» стала победой содержания над формой и как эффективно управлять сотрудниками в нынешних реалиях. «Например, резко упала ценность одежды, дорогих аксессуаров: если ты провел последние 10 месяцев перед зумом практически в одной и той же одежде, то костюмы, ботинки и прочее, что находится в шкафу, теряют свою ценность и смысл. От нас осталось то, что мы умеем делать, и наши человеческие качества», – говорит Андрей Шаронов.

В качестве первой модели успешного менеджмента он называет выстраивание партнерских отношений с сотрудниками. Директивный тон и повышенный голос во время встречи в Zoom не произведут того эффекта, что был достижим в офлайне.

Во вторую очередь важно помнить, что за время «удаленки» у многих произошла переоценка ценностей и своего окружения, поэтому формализм больше не работает, люди тянутся к тем, кто им действительно душевно близок, а не просто обитает в соседнем кабинете, как это было раньше.

Третьим посылом Андрея Шаронова является мысль, что для руководителя сейчас как никогда важно быть идейным лидером: тем, от кого ждут мотивации и вдохновения. Люди, заточенные на «удаленке», окруженные домашними проблемами и терзаемые стрессом и страхами, ждут доброго слова, человеческого отношения и внимания. Сотрудники больше не хотят быть инструментом с набором компетенций, им нужно идейное единение и чувство локтя.